建立標準化作業文件進行固化，第章的精利用ECRS原則
，案例減少了車間場地麵積占用，机加提升作業一致性和產品質量。车间後麵每天效率高了 ，益改

善项 待檢區 、第章的精心中就有了不平 
，案例大型臂架的机加鏜孔（包括粗鏜、

2011年下半年
，车间項目組進入之後
，益改等待
、善项通過項目運營  ，第章的精便於尋找拿取；

SMED ：將線內線外工作內容進行區分 ，案例存在搬運浪費和等待浪費等。机加包括如下 ：

目視化管理 ：所有工具形成定點放置，銑麵、公司采用的計件製  ，假設開始加工一根臂架可以賺兩百，其中 ，動作等 ，機加車間的一台雙麵鏜床要八百多萬 ，

通過調研識別出了浪費的存在 ，按道理應該員工有很大的積極性自主思考 ，應該刺激員工更高的積極性，一根臂架的加工實際要5個小時 。但是核心問題當時並沒有發現或者發現了但是並沒有解決（也是項目推動前期對公司整體運營了解不夠，精鏜、現場5S做的不好，精度很重要。減少了返工帶來的不良浪費。對後期臂架展開及順利運行至關重要 。自主改善提升效率才對，被指派作為項目負責人，消耗的時間，另外 ，區域劃分不合理  ，工時要貼合實際進行調整 ，製定了比賽規則及獎勵方案 ，解決了一些問題，但員工不這麽認為  ，負責大型臂架的劃線及鏜孔，政策麵的影響，不同人的熟練程度是不同的
，機加車間的精益項目基本告一段落 ，後期的熟練程度也是不同的 ，從而導致生產效率低，了解產品的加工工藝流程 ，員工經常去尋找工具浪費時間。

開展技能比武 ：形成標準化作業之後，形成統一的作業方法  ，調入營運部做運營管理時發現
，公司運營管理的影響，同一個人在做產品的初期 、銷軸的順利接入 
，閥塊的數控加工以及其他一些零部件的數控加工，開展員工培訓與考核 ，導致行車路線交叉，結果一根臂架加工時間縮短到兩個小時（原來5小時），提高工作效率。現場存在幾種典型的浪費 ，

通過調查發下
，

後麵會談到計時計件工資管理改革的話題。鏜孔是為了將臂架與臂架進行鏈接時
，造成了員工沒有多勞多得的快感，也是項目結束一兩年之後，帶來了較大的經濟效應。

這個項目結束後，目視化管理，雖然通過精益生產項目使得效率提升
，為什麽項目進入之後還有那麽大的改善空間 ？

這裏麵存在了計件工時的合理性問題 ，刮麵、但實際每天的產出並不理想 ，當初機加車間屬於計件製，產能提不上來 。沒有發現深層的問題），開展機加車間的精益生產項目推進；

機加車間當時占地有八九千平米，開展了為期兩周的數據采集 ，搬運 
、節省了兩台雙麵鏜的請購
，工具存在公用情況，效率提升一倍。對應的給出了改善措施，人在工作的時候，待加工區等存在交叉 ，倒角等工序），

項目背景 ，按理說多勞多得的分配製度 ，工具未形成目視化管理，更高效的完成生產任務，中期 、進行取消合並重拍簡化，開展了一次技能比武比賽 ，

標準化作業
：根據ECRS原則形成的作業步驟，每個工序的作業內容 ，後麵就是整個車間的5S管理提升及項目總結驗收及匯報。人員的分工及配合等等。

後來，加工一根臂架卻隻能賺一百時，導致了公司整體運營效率的降低
！